Как люди бьют балду на работе с деловым видом: объясняет психолог

Современные компании всё чаще сталкиваются с двумя феноменами, которые подтачивают эффективность коллективов изнутри: психологической миграцией и гостворкингом.

-

Психологическая миграция — это состояние, когда сотрудник физически присутствует на рабочем месте, но эмоционально и когнитивно уже «вне компании». Он выполняет только самое необходимое, избегает инициативы и словно существует в параллельной реальности, где работа не имеет личного значения.

Гостворкинг — более активная, но не менее деструктивная форма. Человек сознательно имитирует бурную деятельность: создаёт иллюзию занятости, но реальные результаты минимальны. Сюда относятся бесконечные письма, показные звонки, «занятость» на совещаниях, которые ничем не заканчиваются.

Психологические триггеры

Клинический психолог Валерия Амелина-Прилепская указывает, что ключевыми факторами становятся:

• профессиональное выгорание;

• страх совершить ошибку;

• депрессивное состояние;

• утрата интереса к профессии;

• хронически низкая мотивация;

• ощущение недооцененности;

• перегрузка задачами.

Исследования показывают, что около 83% представителей поколения Z признают за собой склонность хотя бы время от времени имитировать активность.

Психологический комментарий

С точки зрения психологии, такие формы поведения — не просто «лень» или «непорядочность». Чаще всего они выполняют роль защитных механизмов психики.

• Психологическая миграция — это способ дистанцироваться от источника стресса. Сотрудник перестаёт вкладывать эмоциональную энергию в работу, потому что иначе ему пришлось бы сталкиваться с болью, разочарованием и чувством бессилия. Это сродни эмоциональной «самоизоляции».

• Гостворкинг часто связан с внутренней тревогой: человек боится быть уволенным или осуждённым, поэтому демонстрирует кипучую деятельность как форму «самостраховки». По сути, он играет роль хорошего работника, но за этой ролью скрывается глубокая неуверенность и ощущение, что его настоящих усилий всё равно недостаточно.

Для многих сотрудников подобное поведение становится своеобразным компромиссом между потребностью сохранить работу и невозможностью работать в полную силу.

Как это отражается на коллективе

Психологическая миграция и гостворкинг заразительны. Когда один сотрудник «выключается», это сигнал для других: «усилия здесь не ценятся». В итоге снижается командная вовлечённость, разрушается доверие и растёт скрытое раздражение. Коллектив постепенно переходит в состояние хронической апатии.

Роль руководства

Эксперты подчеркивают: вина не всегда лежит исключительно на работниках. Руководство способно само провоцировать подобное поведение:

• непрозрачная система оценки труда создаёт чувство несправедливости;

• авторитарный стиль управления подавляет инициативу;

• излишне либеральный стиль лишает сотрудников ощущения структуры и значимости;

• личный пример начальства, демонстрирующего «показную занятость», закрепляет эту модель.

Решения

Радикальный путь — увольнение сотрудников, утративших всякую мотивацию. Но психологи отмечают: если проблема носит массовый характер, значит, она коренится не только в отдельных личностях, но и в корпоративной культуре. В этом случае важнее не только менять кадры, но и пересматривать систему мотивации, поддержки и обратной связи.

Кейсы из практики

• Пример успеха. В одной международной IT-компании выявили высокий уровень «гостворкинга» — сотрудники бесконечно участвовали в митингах, но продукт не продвигался. Руководство пересмотрело систему оценки, сократило число встреч и ввело бонусы за конкретные результаты. Через полгода уровень вовлечённости вырос, а показатель «видимой активности без результата» снизился почти на треть.

• Пример провала. В крупной производственной фирме менеджмент предпочёл «жёсткий путь» — массово увольнять сотрудников, которых считали «ленивыми». Однако без изменений в управлении проблема повторялась снова и снова. Через год компания столкнулась с кризисом кадров и вынуждена была приглашать внешних консультантов, чтобы выстраивать новую систему мотивации и доверия.

• Смешанный случай. В банке, где сотрудники часто жаловались на перегрузку и бесполезные задачи, HR-служба запустила программу «персональных треков развития». Тем, кто явно «мигрировал» психологически, предложили смену должности или повышение квалификации. Часть людей ушла, но многие нашли новые точки роста внутри компании.

Эти примеры показывают: увольнение может быть быстрым решением, но устойчивого результата добиваются лишь там, где учитывают глубинные психологические и организационные причины проблемы.